Transparence des salaires, comment faire ? PARTIE 3

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_{Fini la théorie, voici des pistes et des astuces pour plus de transparence dans VOTRE entreprise !}

_{Vous n’avez pas lu les 2 articles précédents ? Par ici pour une séance de rattrapage.}

1- L’implémenter dans les PME via la grille des salaires affinée :

Premier constat : il ne s’agit pas d’une mince affaire ! _{L’élaboration d’une grille de salaire prend du temps}, en raison notamment de tous les paramètres à prendre en compte, que vous avez en tête si vous êtes parvenus jusqu’ici. Une fois la théorie finie, _{sa mise en place nécessite une certaine expérience en conduite du changement}, et demande une période d’adaptation pour tous. Ce qui explique que les premiers résultats tant quantitatifs que qualitatifs ne soient visibles qu’au bout d’un certain temps.

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_{En ce qui concerne les calculs savants pour élaborer une grille de salaires, il y a autant de modèles que d’entreprises.} Parmi les pionniers :

·      Buffer (outil de planification des postes sur les réseaux sociaux). Trois ingrédients en plus du salaire de base : ancienneté + expérience + emplacement géographique.

·      Shine (outil de gestion bancaire pour entreprises). La recette : métier +niveau+ BSPCE + divers bonus, notamment pour s’adapter au télétravail.

·      Alan (assurance santé pour entreprises). Leur puzzle : salaire + bonus d’expérience +BSPCE + ratio « taille de l’équipe ».

A noter que de nombreuses autres entreprises ont adopté la transparence salariale, mais ne se sont pas appuyées sur des grilles de rémunération ; par exemple : Tilkee, Lucca…

Note n°2 : de nombreux outils de gestion des salaires proposent des templates de grilles salariales tout prêts !

Ensuite, pour les grilles basées en partie sur les compétences, Pierre Monclos (DRH de Unow) conseille de se poser une bonne fois pour toute la question _{« qu’est-ce que signifie atteindre le prochain niveau ? »}. Une question tout bête, mais élaborer des listes de « cases à cocher » permet de partir sur de bonnes bases, et des critères bien objectifs.

_{> Pour faire face à cet éléphant, il est « nécessaire de se faire accompagner, de ne pas viser la lune et d’essayer de faire un référentiel assez simple pour les métiers qui n’évoluent pas tous les ans. »}

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2- Combattre la force d’inertie dans les entreprises qui souhaitent l’appliquer

Seulement voilà, la théorie rencontre, là encore, le réel… Mais il s’agit à nouveau d’un faux problème. Comme dans un groupe d’amis dans lequel on souhaiterait intégrer plus de bienveillance ou d’entraide, il est inutile de s’y atteler si cela ne fait pas partie dès le départ de l’esprit de la bande. Les entreprises n’étant au fond que de vastes rassemblements d’êtres humains (avec plus de hiérarchie et d’open spaces), Pierre Monclos nous rappelle encore que _{« la première étape n’est pas de viser la transparence des salaires mais la transparence tout court »}. Selon le DRH, chercher à introduire plus de transparence dans un environnement qui freine des quatre fers « ne fera que détruire de la valeur ».

^{Donc, si mon entreprise est frileuse à l’idée de discuter argent devant la machine à café, il n’y a rien à faire ?}Bien sûr que si, à condition qu’un minimum de volonté subsiste ! Pierre Monclos conseille alors de commencer à _{parler de ce qui est opaque et des raisons de cette opacité.} Ce premier dialogue permet d’identifier les pistes à suivre pour plus de transparence, et de _{faire des petits tests} vers cet objectif. Comme dans un laboratoire, sortez vos tubes et éprouvettes, et demandez-vous si, lors du prochain Comité de Direction, un compte-rendu pourrait être réalisé à l’attention des équipes ? De même, des expérimentations dans les RH, le management, pourraient servir de terreau pour ensuite aborder la question de la rémunération. Cependant, le DRH de Unow souligne encore une fois l’importance de mobiliser le temps et les moyens nécessaires pour suivre de près cette implémentation. Aussi, il faudra guider les managers qui, en l’absence de consignes claires, ont pu, volontairement ou non, permettre de grands écarts de rémunérations.

« Si du jour au lendemain on expose les salaires de tout le monde, ils risquent d’être en difficulté même s’ils ont voulu bien faire »

3- Le cas de conscience RH : gérer les revendications sans rompre la relation avec le salarié

_{Et quid de l’humain dans tout ça ?}

Le monde n’étant pas tout rose, il arrive que les salariés demandent plus que le salaire affiché par la grille des salaires et ne soient pas d’accord avec les augmentations proposées (ou non). Bref, la théorie est belle, mais le plus compliqué en entreprise, c’est l’humain.

« Nous avons été très clairs sur la politique de rémunération, si tu veux être payé plus, ce ne sera pas dans notre entreprise » … Pas évident pour un manager ou une équipe RH de tenir ce discours !

La bonne réponse :  _{accompagner les collaborateurs dans leur développement en les formant, leur donner plus de responsabilités s’ils ont la patience d’attendre, leur confier des missions motivantes en plus de leur poste de base, leur allouer un budget « innovation interne »}. Des inconditionnels pour retenir vos meilleurs talents au-delà du salaire !

_{Le mot de la fin :}

Ce n’est pas juste une petite mesure à l’arrache, c’est une conviction pour faire bouger les choses. Ce n’est pas facile, c’est parce que d’autres entreprises ont partagé ça que l’on s’est mis à la transparence des salaires, sinon on aurait eu trop peur d’y aller.           Pierre Monclos

To put it in a nutshell…

La crainte des « bruits de couloir » que la transparence des salaires pourrait engendrer ne fait que répondre aux silences qui entourent les décisions prises. _{Cela demande d’énoncer clairement ses choix à ses collaborateurs, et c’est PRÉCISÉMENT cela qui fait trembler les genoux, à juste titre, de beaucoup de managers.}

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La solution ?

·      S’adosser à une _{méthode rigoureuse} qui permet d’objectiver ses choix sans avoir à se justifier.

·      Donner _{des arguments concrets et des clés de compréhension} aux salariés pour ne pas se sentir engagé dans un processus de marchandage qui tient du personnel et de la réaction « à chaud ».

·      _{Les intégrer} dans l’implémentation de cette transparence et _{accompagner les managers} dans ce grand changement.

·      Exposer ce qui est juste, remplacer le silence par _{un discours clair et respectueux.}

_{Le tabou autour des “sous” en entreprise n’est que la partie immergée de l’iceberg : c’est la transparence globale qui fait peur, ce qu’elle montre de l’opacité déjà présente, même si involontaire.}

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